La semaine dernière, un ami m'a appelé pour me parler d'un de ses clients, une entreprise de logistique. Un chef d'équipe avait organisé une réunion de planification au cours de laquelle deux de ses collaborateurs avaient élaboré un modèle de scénario complet à l'aide de l'IA avant même le début de la réunion. Prévisions, ventilation des risques, trois approches alternatives. Les quatre autres membres de l'équipe se sont présentés avec le même format de diapositives qu'ils utilisaient depuis deux ans. Même structure, même processus manuel, mêmes estimations de délais.
La réunion a rapidement dérapé. Le binôme assisté par l'IA ne comprenait pas pourquoi les autres n'avaient pas fait la préparation de base qui "prend cinq minutes maintenant". Les autres se sont sentis pris au piège, comme si les règles du jeu avaient changé sans que personne ne le leur dise. Le chef d'équipe a passé le reste de la journée à limiter les dégâts.
Cette histoire ne me surprend plus. J'en entends des versions depuis des mois.
L'écart est désormais mesurable
Il ne s'agit pas seulement de vibrations. Le [2025 Work Trend Index] de Microsoft (https://www.microsoft.com/en-us/worklab/work-trend-index/2025-the-year-the-frontier-firm-is-born), une enquête menée auprès de 31 000 travailleurs dans 31 pays, a révélé que 67 % des dirigeants sont familiarisés avec les agents d'IA, contre seulement 40 % des employés. Les dirigeants sont beaucoup plus susceptibles de considérer l'IA comme un accélérateur de carrière (79 % contre 67 % des employés), et ils gagnent également plus de temps grâce à elle. Près d'un tiers des dirigeants affirment que l'IA leur fait gagner plus d'une heure par jour.
Mais voici la partie qui m'a le plus marqué : lorsqu'on leur a demandé comment ils voyaient l'IA, 52 % des répondants ont déclaré qu'ils la considéraient comme un outil de commande. Donnez-lui une instruction, vous obtiendrez un résultat. Seuls 46 % la décrivent comme un partenaire de réflexion, quelque chose avec lequel vous avez des échanges.
La différence n'est pas mince. Il s'agit de deux relations fondamentalement différentes avec la même technologie. Et ces deux groupes participent aux mêmes réunions, travaillent sur les mêmes projets et sont censés aller dans la même direction.
Deux vitesses, une équipe
La conséquence pratique est que les équipes fonctionnent désormais à deux vitesses complètement différentes. Les personnes qui ont intégré l'IA dans leur travail quotidien ne se contentent pas de produire plus rapidement. Ils pensent différemment. Ils abordent les problèmes différemment. Ils arrivent en réunion avec un travail qui prenait auparavant une semaine et qui a été réalisé en un après-midi.
Et les personnes qui n'ont pas adopté l'IA (ou qui l'ont essayée une fois, l'ont trouvée décevante et sont passées à autre chose) font un travail véritablement solide. Je tiens à le préciser. Ce n'est pas qu'ils sont mauvais dans leur travail. C'est que le plafond des possibilités s'est déplacé et qu'ils travaillent sous l'ancien plafond.
Une [étude de Harvard sur l'IA générative dans les équipes] (https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=5188231) a révélé quelque chose de remarquable : un seul individu doté d'une IA obtient de meilleurs résultats qu'une équipe entière qui n'en est pas dotée. Mais une équipe où tout le monde utilise l'IA est plus performante que toutes les autres. L'implication est brutale. L'adoption mixte ne permet pas de trouver un juste milieu. Elle crée des frictions.
J'ai pu le constater de visu lors d'un atelier que j'ai organisé le mois dernier. Les participants qui utilisaient régulièrement l'IA terminaient les exercices en deux fois moins de temps, puis se sentaient frustrés d'attendre le reste. Les participants qui n'utilisaient pas l'IA se sentaient bousculés et, honnêtement, un peu humiliés. Personne n'a voulu ce résultat. C'est simplement arrivé parce que l'écart de vitesse est maintenant si important.
L'avantage concurrentiel dont personne ne parle
C'est ici que les conséquences se font vraiment sentir. L'enquête de McKinsey sur l'état de l'IA en 2025 (https://www.mckinsey.com/capabilities/quantumblack/our-insights/the-state-of-ai) a révélé que 88 % des organisations utilisent l'IA dans au moins une fonction. C'est une bonne chose, n'est-ce pas ? Mais près des deux tiers en sont encore aux phases d'expérimentation et de pilotage. Seul un tiers d'entre elles ont commencé à étendre l'IA à l'ensemble de leurs activités. Et les entreprises qui l'ont fait, celles que McKinsey appelle "les plus performantes" ? Elles représentent environ 6 % des répondants.
Ces 6 % s'éloignent de tous les autres à une vitesse que, je pense, la plupart des gens sous-estiment.
Les entreprises les plus performantes sont trois fois plus susceptibles d'avoir fondamentalement repensé leurs flux de travail autour de l'IA. Ils sont trois fois plus susceptibles d'avoir des dirigeants qui défendent activement l'utilisation de l'IA et donnent l'exemple. Les trois quarts d'entre eux sont en train d'étendre ou ont déjà étendu l'IA à l'ensemble de leur organisation, contre un tiers pour les autres.
Les données de Microsoft racontent une histoire similaire. Les entreprises qu'ils appellent "Frontier Firms" (celles qui ont déployé l'IA à l'échelle de l'organisation et qui ont atteint un niveau de maturité avancé) font état de résultats radicalement différents. 71 % des dirigeants des entreprises pionnières affirment que leur entreprise est prospère, contre 39 % des travailleurs à l'échelle mondiale. 55 % d'entre eux déclarent pouvoir accepter plus de travail, contre 25 % au niveau mondial. Et ils ont moins peur que l'IA prenne leur travail, pas plus.
L'écart entre ces entreprises et toutes les autres ne se réduit pas. Il s'accélère.
Il s'agit d'un problème humain déguisé en problème technologique.
La tentation est grande de résoudre ce problème à l'aide d'outils. Lancer Copilot, acheter quelques licences, envoyer un courriel à toute l'entreprise sur les ressources en IA. C'est fait.
Mais le véritable défi est d'ordre culturel. C'est le chef d'équipe qui, lors de cet appel, tente de maintenir la cohésion d'un groupe dont la moitié des membres se sentent suralimentés et l'autre moitié laissée pour compte. C'est le manager qui doit expliquer à un vétéran de 20 ans que son flux de travail, celui qu'il a perfectionné pendant une décennie, n'est peut-être plus la meilleure approche. C'est l'employé junior qui utilise discrètement l'IA pour produire un travail de haut niveau et qui ne sait pas s'il doit être fier ou s'inquiéter des retombées politiques.
Microsoft a constaté que 47 % des dirigeants considèrent l'amélioration des compétences des employés existants comme l'une de leurs principales stratégies en matière de main-d'œuvre. C'est encourageant, je suppose. Mais l'amélioration des compétences ne fonctionne que si les gens veulent réellement apprendre. Or, à l'heure actuelle, une grande partie de la main-d'œuvre a décidé que l'IA n'était pas pertinente pour elle, qu'elle n'était pas fiable ou qu'elle ne valait pas la peine d'être utilisée. Certains d'entre eux peuvent avoir raison en ce qui concerne des outils spécifiques. Mais la trajectoire générale n'est pas optionnelle (je dis cela en tant que personne qui a été sceptique à l'égard de nombreux cycles d'engouement pour la technologie au fil des ans, et celui-ci semble différent).
Où cela nous mène
Je ne pense pas que le fossé disparaisse. Je pense qu'il s'élargit. Les personnes qui adoptent l'IA continueront à devenir plus rapides, à produire plus, à élever la barre de ce qu'est une "production normale". Ceux qui ne le font pas ressentiront une pression croissante, que ce soit de la part de leur direction, de leurs pairs ou simplement de la réalité ambiante, à savoir que leurs collègues font des choses qu'ils ne peuvent pas faire.
Les entreprises qui trouveront le moyen d'amener toute leur équipe à progresser, et pas seulement les enthousiastes, bénéficieront d'un véritable avantage. Et cet avantage s'accumule. Chaque mois de maîtrise organisationnelle de l'IA est un mois que vos concurrents passent à se demander s'ils doivent acheter des licences ChatGPT.
Le plus grand avantage concurrentiel à l'ère de l'IA ne sera pas le modèle que vous utiliserez. Le plus grand avantage concurrentiel à l'ère de l'IA ne sera pas le modèle que vous utiliserez, mais le fait que toute votre équipe l'utilise réellement.
L'équipe logistique dont j'ai parlé ? Mon ami m'a dit que le chef d'équipe avait réservé un atelier interne de deux jours. Pas "voici comment faire une demande". Mais plutôt "voici comment cela change la façon dont nous planifions ensemble". Les sceptiques avaient besoin de voir ce qui était possible dans le contexte de leur travail, pas dans une démo générique avec un scénario inventé. Et les enthousiastes devaient apprendre la patience. À amener les gens avec eux au lieu de courir devant eux.
C'est ce qui semble être le travail à faire en ce moment. Ne pas se contenter d'adopter l'IA. Combler le fossé. Avant qu'elle ne vous ferme la porte.